森鴻物流是一家國際貨代物流企業(yè)。該公司以國際物流、供應(yīng)鏈為核心產(chǎn)業(yè)和競爭優(yōu)勢，致力于國際物流供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，打造以全球物流解決方案為基礎(chǔ)的全方位立體服務(wù)體系。主營國際物流供應(yīng)鏈管理、國際貨運代理、物流倉儲服務(wù)及跨境電商綜合服務(wù)等多個領(lǐng)域。森鴻物流是一家專注于大小件貨物跨境解決方案和合規(guī)陽光化產(chǎn)品服務(wù)的國際供應(yīng)鏈公司，公司現(xiàn)有多條優(yōu)質(zhì)線路和多項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍主要包括歐洲和東南亞區(qū)域海運、空運及海外倉等國際供應(yīng)鏈服務(wù)。

兩次電商嘗試都失敗了在電商還未起勢、線下依舊**的時代，百麗曾經(jīng)和達芙妮、富貴鳥一樣，嚴重依賴百貨渠道，生意的邏輯為簡單粗暴：營收的增長幾乎和開店數(shù)量成正比，搶奪市場份額是找到生意增量的重要考核指標。**時期，達芙妮的門店數(shù)量達到6681家（2012年），富貴鳥的門店有3195家（2013年），百麗擴張速度是激進，2010-2012年，百麗每年凈增門店數(shù)目都在1500至2000家，終突破20000家。龐大的線下布局，款式數(shù)量和上新速度都將受到限制，尤其當新的渠道--天貓、京東等電商平臺改變了消費者購物習慣；新的--Zara、Forever21等快時尚大幅度提升了庫存周轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)位置變得。

翻閱百麗、富貴鳥、達芙妮的財報，勢幾乎集中出現(xiàn)在2015-2016年。2015年，富貴鳥的全年凈利潤額3.9億元，同比減少13.09%，門店2960家，較2013年年中減少了235家；同年，達芙妮由盈轉(zhuǎn)虧，全年虧損3.79億港元，此后五年共計虧損近40億港元；百麗也好不到哪里去，2016年業(yè)績*下滑，凈利潤29.3億元，跌幅達38.4%。而如果結(jié)合當年的行業(yè)背景，會發(fā)現(xiàn)2014年起電子商務(wù)交易額迎來高速增長期，基本與之重合。

作為早進入百貨商場的之一，伴隨上世紀90年代中后**商場在國內(nèi)的崛起，百麗率先吃到了**下渠道紅利。所以當線上渠道開始崛起，百麗很早就意識到了新渠道的重要性。百麗曾兩次試水電商--一次是2008年，百麗旗下百朗商貿(mào)在淘寶網(wǎng)開出多家百麗直營網(wǎng)店，同年百麗自建電子商城淘秀網(wǎng)；另一次是2011年起，開始運營BC2平臺優(yōu)購網(wǎng)，淘秀網(wǎng)被并入優(yōu)購網(wǎng)。

專注于鞋履的百麗做自營電商，偏向于是垂類電商，體量較小。百麗在2012年報就曾直白地表示：時尚品類B2C平臺由于其產(chǎn)品特性，目前尚無成功的案例。對電商的不熟悉也讓百麗千頭萬緒，以淘秀網(wǎng)為例，當時主要調(diào)用百麗深圳主倉的庫存，而百麗鞋品部門設(shè)有11個銷售大區(qū)，體育用品代理部門有9個銷售大區(qū)，渠道并沒有被充分利用。2013年，優(yōu)購網(wǎng)CMO徐雷、**副總裁謝云立、COO張小軍相繼離職.....組織架構(gòu)的不穩(wěn)定、嚴重內(nèi)耗讓百麗兩次電商嘗試都以失敗告終。

電商的沖擊、百貨業(yè)持續(xù)低迷、龐大的線下門店成負累，2017年百麗私有化退市時，公司創(chuàng)始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均選擇出局，后者也主動攬責，表示已經(jīng)65歲的他，仍然不會開電腦，不使用微信，“能力及觀上難以再為公司帶來大貢獻”。接盤者為高領(lǐng)資本，查閱公開資料可知，高領(lǐng)當時并未著急著手電商化，而是率先派出了數(shù)字化團隊對百麗進行改造，彼時百麗執(zhí)行董事李良，其本身就為高領(lǐng)資本合伙人之一。2018年在生產(chǎn)系統(tǒng)推行精益項目；2019年線上線下貨品一體化，啟動會員系統(tǒng)重構(gòu)；2020年啟動組織數(shù)字化建設(shè)....以擴張占據(jù)市場份額為手段的百麗，開始改變發(fā)展邏輯聚焦到線上線下的精細化運營上。